流程管理起初源于業(yè)務(wù)再造，是一門(mén)企業(yè)管理的重要學(xué)科，其最早由管理大師邁克爾·哈默（Michael Hammer）在1990年提出，核心是再造。業(yè)務(wù)再造（BPR），是以業(yè)務(wù)流程為導向，從企業(yè)戰略和客戶(hù)需求的角度出發(fā)，以創(chuàng )造更大價(jià)值和更多客戶(hù)滿(mǎn)意度為最終目標。一套好的管理流程，可以幫企業(yè)提高管理水平，提升工作效率，節約管理成本，減少工作失誤。讓每個(gè)人都能各司其職，不錯位，不缺位，不越位。提升企業(yè)橫向協(xié)同能力，提高企業(yè)競爭力的變革。
????常見(jiàn)的流程優(yōu)化方法與工具包括PCF、端到端流程、ASME、ESIA、ECRS、價(jià)值鏈分析、DMAIC等。
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一、流程分類(lèi)框架（PCF）
流程分類(lèi)框架（Process Classification Framework–PCF）由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心(American Productivity and Quality Center)的創(chuàng )建，其將運營(yíng)與管理等流程匯總成13項企業(yè)級流程類(lèi)別，每個(gè)流程類(lèi)別包含許多流程群組，總計超過(guò)1500個(gè)作業(yè)流程與相關(guān)作業(yè)活動(dòng)。
企業(yè)可以參照PCF對比自身在流程管理方面存在哪些缺失以供后續改進(jìn)，或以此為參照新建或重構流程，也可對組織之間的績(jì)效進(jìn)行客觀(guān)的比較。PCF共有5個(gè)層級，分別為類(lèi)別、流程組、作業(yè)流程、作業(yè)活動(dòng)、任務(wù)。
二、端到端流程
1993年，在《企業(yè)再造》一書(shū)中，邁克爾·哈默首次引入“端到端流程”概念?！岸恕敝钙髽I(yè)外部的輸入或輸出點(diǎn)，這些外部的輸出或輸入點(diǎn)包括客戶(hù)、市場(chǎng)、外部政府或機構以及企業(yè)的利益相關(guān)者。端到端（End-to-End）流程為企業(yè)利益攸關(guān)者直接創(chuàng )造價(jià)值的流程，它指從客戶(hù)需求提出，到為客戶(hù)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品或服務(wù)結束的一條完整的流程鏈。
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端到端流程有以下作用：
驅動(dòng)戰略落地。為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的是端到端流程，而不是企業(yè)中的部門(mén)或流程碎片。因此，建立端到端流程，改變企業(yè)戰略目標向部門(mén)分解的錯誤方法，將戰略目標分解至端到端流程，將戰略目標轉化為流程目標，從而使戰略落實(shí)至具體的業(yè)務(wù)中。
增進(jìn)跨部門(mén)協(xié)同。跨部門(mén)協(xié)同是企業(yè)管理中最頭疼的事，建立端到端流程后，設立端到端流程所有者，并賦予其職責和權利，輔助相應的考核機制，使各部門(mén)具備統一的資源協(xié)調者和統一的業(yè)務(wù)目標，從而增進(jìn)跨部門(mén)的協(xié)同。
提升企業(yè)運作效率。端到端流程管理有助于提升流程設計的合理性以及流程執行的一次準確率，從而提升企業(yè)的運作效率，減少企業(yè)運行過(guò)程中的波動(dòng)性。
三、ASME標準
ASME 標準，即美國機械工程師學(xué)會(huì )(American Society of Mechanical Engineers)標準。此方法在對流程進(jìn)行標準化分析時(shí)，以畫(huà)表格的方式，將流程中的過(guò)程活動(dòng)細分為增值活動(dòng)、非增值活動(dòng)、檢查、耽擱、輸送、存儲 6種類(lèi)型，并通過(guò) 6 種符號在表格中進(jìn)行形象的展現。ASME方法能清晰而準確的反映業(yè)務(wù)流程中的各環(huán)節是否可以給企業(yè)和客戶(hù)帶來(lái)增值效益，其中增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)判斷的標準是根據能否給整個(gè)流程帶來(lái)正增值或者給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值的增加而確定，企業(yè)在進(jìn)行流程再造時(shí)可以針對性的提出對非增值的流程活動(dòng)的優(yōu)化和整合方案。
ASME 流程優(yōu)化法的關(guān)鍵就是在于通過(guò)對非增值活動(dòng)的改善來(lái)優(yōu)化流程，而對增值活動(dòng)不做優(yōu)化。檢查是確認流程中的活動(dòng)或信息或文件等的過(guò)程；輸送是轉移流程環(huán)節中人員、物料、資料等相互轉移的過(guò)程；耽擱是指流程中相鄰環(huán)節的暫時(shí)停止或者其他原因導致整個(gè)流程停滯的發(fā)生；存儲是指將活動(dòng)中的資料文件、物料等相關(guān)物品存放起來(lái)的過(guò)程。最后分析出流程優(yōu)化的過(guò)程中每個(gè)環(huán)節所耗費的時(shí)間，進(jìn)而前后分析對比從而得到結論。
四、ESEIA法
ESEIA 是英文單詞 Eliminate、Simplify、Establish、Integrate、Automate 的首字母組合，即消除、簡(jiǎn)化、填補、整合、自動(dòng)化。在進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，它要求對流程中導致增值活動(dòng)效率低的某些帶有缺陷性的增值部分進(jìn)行填充，以便優(yōu)化后的流程可以運行得更通暢，獲取更好的結果。
消除（Eliminate）。企業(yè)目前流程中存在著(zhù)一些非增值的或者無(wú)效的虛耗資源的活動(dòng)，這些活動(dòng)就可以被清除。但也不是說(shuō)，只要是流程中的非增值活動(dòng)，就必須全部都要被清除，流程中的某一些非增值活動(dòng)是需要保留的，是必須存在的，但是有一些則是冗余的、浪費資源的，可以被清除。如多余的運輸，重復的活動(dòng)、反復檢查、等待時(shí)間等。需要注意，流程的取消務(wù)必不能影響整體業(yè)務(wù)流程的流暢運行和產(chǎn)出的質(zhì)量。
簡(jiǎn)化（Simplify）。在最大程度地清除不值得保留的非增值活動(dòng)環(huán)節后，仍需要再進(jìn)一步精簡(jiǎn)剩余活動(dòng)，使剩余活動(dòng)更加精煉，包括形式與溝通的渠道。?一般可考慮對表格、溝通、物流等方面進(jìn)行簡(jiǎn)化。?
填補（Establish）。為了彌補增值活動(dòng)，提高增值活動(dòng)的價(jià)值和效率，應該對流程中缺失的必要過(guò)程環(huán)節，進(jìn)行重新添補。??
整合（Integrate）。流程中某些過(guò)程被分解或細化的太嚴重，導致流程運行緩慢或出現障礙，或者對重復性流程進(jìn)行合并，亦或對流程的順序重新排序。流程的整合可以是對相似的工作任務(wù)、相似的部門(mén)、相似的客戶(hù)進(jìn)行，還可以對投入的資源進(jìn)行整合，以使部門(mén)協(xié)調性更高，投入資源更少，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。
自動(dòng)化（Automate）。利用先進(jìn)的自動(dòng)化、智能化的技術(shù)，可以節約人力資源，降低人工差錯率，加快流程運行速度。流程自動(dòng)化并不是意味著(zhù)只依靠運用電腦程序來(lái)實(shí)現流程的完全自動(dòng)化。事實(shí)上，過(guò)度的依賴(lài)計算機，會(huì )使過(guò)程變得越來(lái)越復雜、繁瑣。因此，在消除，簡(jiǎn)化、填補和整合過(guò)程活動(dòng)的基礎上，實(shí)行自動(dòng)化。該階段一般重點(diǎn)考慮對標準化工作、數據的采集與傳遞工作進(jìn)行自動(dòng)化處理。
五、ECRS流程優(yōu)化法
ECRS流程優(yōu)化法是流程研究中使用頻率較高的一種方法，與ESEIA較為類(lèi)似，主要對流程進(jìn)行刪減（Eliminate）、合并（Combine）、重新組合（Rearrange）、簡(jiǎn)化（Simplify）。具體的案例中，需遵循以下原則：非必要活動(dòng)盡量刪除掉；非必要活動(dòng)盡量減少；有限合并功能；調整流程順序，使流程更合理，效率盡可能高。
六、價(jià)值鏈分析法
價(jià)值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾.波特于1985年在《競爭優(yōu)勢》中首創(chuàng )。波特認為，企業(yè)每項互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是創(chuàng )造價(jià)值的經(jīng)濟活動(dòng)，這一系列活動(dòng)的集合構成了企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的價(jià)值鏈。但并不是所有活動(dòng)或流程都創(chuàng )造價(jià)值，企業(yè)需要分析確認那些創(chuàng )造價(jià)值的核心關(guān)鍵流程，并進(jìn)行有效管理，才能打造最佳的業(yè)務(wù)流程體系。
圍繞企業(yè)價(jià)值鏈開(kāi)展流程分析要明確以下幾點(diǎn)：確認那些創(chuàng )造核心競爭力的關(guān)鍵流程；理解價(jià)值鏈內各種流程之間的聯(lián)系；理解價(jià)值系統內各項價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。運用價(jià)值鏈分析法梳理核心流程，判別各流程對企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造貢獻度高低，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵環(huán)節上的價(jià)值增值，可以幫助企業(yè)確定戰略定位，獲得和維持企業(yè)核心競爭力。
七、DMAIC法
1986年，摩托羅拉高級工程師比爾.史密斯提出了六西格瑪（６Sigma）這一著(zhù)名的管理理論。DMAIC法正是六西格瑪管理中適用于企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的有效工具之一。ＤＭＡＩＣ法包含了定義、測量、分析、改進(jìn)、控制五個(gè)階段，各階段主要工作如下：
定義（Define）。定義階段需要明確與客戶(hù)利益緊密相連、能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵流程，界定需要改進(jìn)的范圍和改進(jìn)程度，并且這一階段還需進(jìn)一步明確優(yōu)化目標、工作計劃、所需資源和每一環(huán)節的項目負責人員。
測量（Measure）。調研、測量現實(shí)有關(guān)成本、時(shí)間、業(yè)務(wù)品質(zhì)方面的數據，徹底了解當前狀態(tài)，發(fā)現流程中存在的問(wèn)題。該階段測量的數據是否真實(shí)可靠將嚴重影響接下來(lái)的分析結果的準確性。
分析（Analyze）。合理運用科學(xué)的統計分析工具，通過(guò)對所收集的數據進(jìn)行分析，揭示問(wèn)題出現的根本原因，為下一改進(jìn)階段奠定基礎。
改進(jìn)（Improve）。明確改進(jìn)的方向，尋找最佳解決方案，然后執行解決方案。這一階段可以結合ESEIA分析法來(lái)尋求流程改善的具體措施。
控制（Control）。確保前四個(gè)階段有效執行，實(shí)施確保新流程良好運行的保障措施，對改善效果進(jìn)行控制，確保改善方案的持續性。
結語(yǔ)
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心在于通過(guò)對流程的重新梳理和設計，消除無(wú)法帶來(lái)增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，重組核心增值業(yè)務(wù)活動(dòng)，為客戶(hù)、企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值。企業(yè)在開(kāi)展流程優(yōu)化時(shí)應基于業(yè)務(wù)實(shí)際，結合自身資源限制，使制定并實(shí)施的流程符合自身經(jīng)營(yíng)方針和戰略目標，保證新流程的實(shí)用性、可行性。以上是幾種較為常見(jiàn)的流程優(yōu)化的方法與工具，企業(yè)在開(kāi)展流程優(yōu)化的相關(guān)工作過(guò)程中，可以選用合適的某一種或綜合使用。
參考文獻：
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作? ? ? 者?| 熊德甫
編? ? ? 輯?|?謝敏君
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